Agile

Warum wir agil arbeiten oder „Was ich beruflich mache…“

Wenn mich meine Familie, Freunde oder Menschen die ich neu kennen lerne fragen, was ich beruflich mache, dann muss ich offen gestanden erst einmal tief Luft holen. Denn ich weiß: Die nächsten Minuten des Gespräches werden anstrengend – für mich, aber auch für mein Gegenüber. Zumindest dann, wenn ich den Anspruch habe, dass die Leute tatsächlich verstehen, was mein Job ist. Wenn ich gerade keine Energie dafür habe sage ich Dinge wie "Ich arbeite in der Softwareentwicklung" oder "Ich bin Projektmanager in der Produktentwicklung". Doch damit bin ich  innerlich unzufrieden, denn ich weiß, dass diese Beschreibung meinem Anspruch nicht genügt. Und ich denke dann für einen sehr kurzen Moment, dass ich vielleicht wie mein Vater hätte Lehrer werden sollen oder Arzt, so wie mein Schwager. Aktuell kommt das Thema wieder häufiger auf, denn ich werde Anfang April den Arbeitgeber wechseln. Da drängt sich die Frage "Und als was gehst du da hin?" natürlich auf. Dann sage ich: "Auch als Agile Coach – so wie heute" und blicke in Gesichter mit hochgezogenen Augenbrauen.

Daher hat dieser Artikel den Anspruch, auch für Personen außerhalb der agilen Sphäre eine verständliche Antwort darauf zu liefern, was Agilität bedeutet, warum diese Arbeitsweise helfen kann und welche Rolle ich in dem Kontext spiele. Ganz vereinfacht gesagt mache ich Folgendes: Ich helfe Menschen dabei, die richtigen Dinge richtig gut und dabei auch noch richtig gerne zu tun.

Das klingt zunächst einmal etwas philosophisch und nicht sehr konkret. Daher fangen wir mit dem "Warum" an! Warum brauchen Menschen überhaupt Hilfe dabei, die richtigen Dinge zu tun? Und das auch noch gut zu machen? Und Freude oder gar Erfüllung dabei zu finden? Und was haben die Unternehmen davon? Wenn wir uns die globale Entwicklung ansehen, sehen wir rasante Veränderungen und immer komplexere Zusammenhänge: Technischer Fortschritt, Internationalisierung, Mobilität, Wettbewerb, individuelle Kundenwünsche… Diese Komplexität erfordert neue Herangehensweisen. Schließlich wollen wir den Entwicklungen nicht hinterherlaufen sondern diese vorne mitgestalten! Ziel der agilen Herangehensweise ist es, komplexe Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen.

Anwendungsfeld von Agilität (kombiniert aus Stacey Matrix und Cynefin Framework)

Je nachdem wie eindeutig der Zusammenhang von Ursache und Wirkung ist, bieten sich unterschiedliche Arbeitsweisen an: Eine EINFACHE Aufgabe ist es beispielsweise, eine Schraube herzustellen. Es ist eine Routinearbeit, denn der Lösungsweg ist bekannt. Eine Brücke zu bauen ist hingegen schon KOMPLIZIERTER. Zwar ist der Weg auch hier bekannt, doch erfordert der Brückenbau Expertenwissen. Naturkatastrophen sind ein extremes Beispiel für CHAOTISCHE Zustände. Denn keiner weiß, was passieren wird und was nun zu tun ist. KOMPLEXE Bereiche zeichnen sich dadurch aus, dass weder der genaue Weg bekannt ist, noch die Rahmenbedingungen sonderlich stabil sind. Es sind Bereiche, in denen immer neues Wissen generiert wird und wo Arbeit sich nicht weitgehend standardisieren und automatisieren lässt, so z.B. in der Softwareentwicklung oder im Consulting.

Bleiben wir im Beispiel der Softwareentwicklung und schauen uns zunächst die horizontale Ebene (x-Achse) an: Was wird geschehen und wie sicher können wir dies vorhersagen? Wenn meine Kollegen eine neue Funktionalität in unsere Systeme einbauen, stoßen sie schnell auf technische und auch fachliche Herausforderungen. Das geschieht aber erst, wenn sie bereits aktiv an der Aufgabe arbeiten. Im Vorhinein ist es meist sehr schwer zu erkennen, wo die Probleme liegen werden. Daher sparen wir uns lange Planungsphasen und starten mit einem klar begrenzten, greifbaren und verhältnismäßig kleinen Ziel fokussiert in die Entwicklung einer Problemlösung. Zur Erreichung dieses Ziel setzen wir uns ein festes, kurzes Zeitlimit, etwa zwei Wochen. Anschließend reflektieren wir den gegangenen Weg und können uns mit den gewonnenen Erkenntnissen dem nächsten kleinen Ziel widmen. So schaffen wir Schritt für Schritt echte – fertige und nutzbare – Werte für das Unternehmen.

Dies hilft uns auch dabei, die vertikale Ebene (y-Achse) in den Griff zu bekommen: Was ist zu tun und sind wir uns einig? Natürlich ist dies eine Frage, die sich das Softwareentwicklungsteam stellen muss, bevor es loslegt. Doch auch wir Menschen und unsere Beziehungen sind hoch komplexe Konstrukte. Zentral für eine erfolgreiche und schöne Zusammenarbeit ist ganz viel direkte Kommunikation. Nicht umsonst ist Transparenz ein zentraler Wert von Agilität. Ebenso wie Offenheit und Respekt. Aber neben dem Team gibt es noch einen wichtigen Akteur – den wichtigsten überhaupt: den Kunden bzw. Nutzer unserer Produkte! Ich zähle ihn sehr bewusst zum internen Kreis, denn Kundenorientierung ist im agilen Ansatz das A und O. Wir wollen Produkte bauen, die unsere Kunden lieben. Klingt einfacher als gesagt, denn wissen Kunden oft nicht, was sie wirklich brauchen. Häufig kommen sie mit Lösungen, statt mit Problemstellungen. Und merken später, dass ihre "Lösung" ihnen eigentlich gar nicht weiterhilft. Daher gilt es, Produkte eng am Kunden zu entwickeln – durch direkten Kontakt und regelmäßige Feedbackschleifen. Die gute Nachricht ist: Wir haben die Flexibilität, uns den Status Quo alle zwei Wochen anzusehen und Verbesserungen vorzunehmen.

Klingt ganz logisch oder? Ist es in der Theorie auch, nur die Umsetzung ist viel schwerer als gedacht. Agiles Arbeiten erfordert Umdenken und brechen mit bestehenden Strukturen und Verhaltensweisen. Das fällt Menschen schwer. Denn die Arbeitswelt die sie bisher kannten basiert häufig auf anderen Ansätzen: Entscheidungen werden – gerade in sehr hierarchisch geprägten, traditionellen Unternehmen – von oben getroffen, die Mitarbeiter haben klaren Anweisungen zu folgen. Projekte werden phasenweise über teils mehrere Jahre abgehandelt, es beginnt bei Analyse und Konzeption, geht irgendwann weiter in die Textkreation und Grafik, dann landen Arbeitsaufträge bei den Programmieren, die alles anschließend weiterschieben an die Qualitätssicherung. Und nach einem Jahr haben wir ein Ergebnis, was in der Form eventuell gar niemand braucht. Das ist sicherlich eine sehr polarisierte Beschreibung, trifft es aber im Kern ganz gut.

Also setzen wir stattdessen auf interdisziplinäre, selbstorganisierte Teams. Gemeinsam tragen sie die Verantwortung für das Ergebnis und die Qualität, den Weg (das "Wie") bestimmen sie dabei selbst. Hier greift ein ganz anderes Verständnis von Führung, weg von Hierarchien. Und das bringt individuelle Ängste mit sich. Kollegen haben oft Angst davor, ihren Status und Einfluss zu verlieren. Denn wir definieren uns heute noch vielfach über Titel und Positionen. Im gemeinsamen Interesse sollte jedoch das bessere Ergebnis, die Qualität, die Innovation stehen, welche wir durch die Nutzung von kollektiver Kreativität und Intelligenz erreichen können. Agiles Arbeiten kann auch dann eine Herausforderung werden, wenn wir unsere gemeinsame Arbeit transparent machen und die Ergebnisse in den Mittelpunkt unserer Gespräche stellen: Die Arbeit ist nur Mittel zum Zweck, wir benötigen kein Reporting über das, was jemand in den letzten zwei Tagen getan hat. Wir wollen uns gemeinsam ansehen, was erreicht wurde. Hat jemand parallel an fünf Dingen gearbeitet und ist dadurch dem eigentlichen Ziel nicht näher gekommen, ist diese Information für das Team eigentlich irrelevant. Das tut erst einmal weh. Es ist aber ein wichtiger Schritt hin zu mehr Fokus.

Als Agiler Coach bin ich dafür verantwortlich, den Menschen die Angst zu nehmen und sie zum Umdenken zu animieren. Ich muss meine "Schützlinge" immer dort abholen, wo sie sich im Prozess der Veränderung gerade befinden. Da ist Empathie gefragt und der Glaube an die Sache! Man braucht viel Ausdauer und den Willen, etwas zu bewirken. Immer wieder muss ich erklären, warum wir tun was wir tun. Geduld ist hier nicht immer einfach, aber ausschlaggebend für nachhaltigen Erfolg. Es gilt, die richtigen Fragen zu stellen und den Teams Raum zu geben, um selbst auf die richtigen Lösungen zu kommen. In ihrem eigenen Tempo. Ich bin dabei Struktur-Geber, Moderator, auch mal Mediator… Augen-Öffner, Problembeheber aber auch Finger-in-die-Wunde-Leger oder Komfortzonen-Auflöser. Als Trainer coache ich meine Teams und das Unternehmen inklusives des Managements dabei, Agilität mit Leben zu füllen. Denn es ist hier wie beim Fußball: Die Regeln des Spiel sind eigentlich ganz einfach. Doch um ein wirklich gutes Spiel zu machen, braucht es die richtige Technik, viel Übung, eine gute Ernährung, den Physioterapeuth, Teambuiling und und und…

Jetzt freue ich mich auf die nächste Situation, in der ich anderen meinen Job erklären darf. Denn anschließend kann ich ihnen den Link zu diesem Blog senden. Mal sehen, ob das klappt! Falls ihr noch Ideen oder Anregungen habt – immer her damit!

 

Stefanie Götten

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